O problema dele era o fiado! E explicou: costumava atender amigos. Fazia o serviço fiado e levava calote. Era muito dinheiro que perdia, e isso estava atrapalhando a empresa. Por outro lado, não sabia se deveria simplesmente negar o fiado.

Meus alunos reagiram com uma resposta simples: era só negar!

Mas a vida não é assim tão simples. Para alguém que havia criado sua empresa do nada, as amizades, a sorte, o carinho dos amigos e conhecidos são ativos muito importantes. Foi com muito esforço, muito apoio e uma boa dose de sorte que ele chegou onde estava naquele momento. Ele não podia, nem como pessoa, nem como estratégia de negócios, simplesmente ignorar suas relações sociais.

Isso implicava receber pedidos de fiado. Podiam ser de pessoas que precisariam, de fato, dele. Ou de caloteiros! O desafio era separar uns dos outros…

Eu o conhecia desde garotinho, quando eu era um rapaz de vinte anos que tinha uma loja de roupas, e ele um menino que engraxava sapatos e que parava lá, de vez em quando, para bater papo, tomar uma água ou um café. Éramos ambos muito jovens e muito ingênuos. Encontrá-lo, tantos anos depois, dono da própria empresa, me deixava feliz, admirado e, de certo modo, orgulhoso.

Orgulhoso porque sempre é um orgulho conhecer pessoas que têm boas histórias de superação!

E uma certa realização também me envaidecia. Nesse reencontro, eu era professor universitário e pesquisador sobre gestão em pequenas empresas e, na minha ingenuidade (sempre somos ingênuos diante do futuro), acreditava que poderia ajudá-lo com o projeto de consultoria que desenvolvia com meus alunos.

Veja bem, durante vinte anos me dediquei a aprender e, depois, ensinar como as pessoas podiam realizar seus sonhos a partir do ponto de vista dos empreendimentos.

Aprender implicava estudar. E estudar:  ler e compreender, conversar, discutir, refletir, escrever, falar… Não se apreende algo sem que cada palavra de uma sentença passe a fazer sentido completo.

E implicava também pesquisar. A pesquisa é metódica, é mais rigorosa que simplesmente aprender. É uma aprendizagem que implica tentar descobrir a realidade, mesmo que ela se disfarce, que se esconda diante daquilo que desconhecemos. A ciência é uma investigação que sobrevive a testes, de tal modo que uma teoria possa ser sustentada. E a teoria é uma lente que nos permite ver, na realidade, coisas que não veríamos se não a tivéssemos.

Nas práticas indissociáveis de ensino, pesquisa e extensão, meus alunos aprendiam, na prática, como ajudar empresas de pequeno porte. Eles observavam e descreviam os processos desenvolvidos no conserto de automóveis, os processos de gestão, tudo o que conseguiam perceber a partir da teoria que estudavam. E então entrevistavam o proprietário e gestor. A última pergunta, que deveria guiá-los, era: qual o seu problema?

A partir disso estruturávamos racionalmente algumas soluções. Na contabilidade gerencial, isso significava desenvolver e implementar modelos e/ou ferramentas de gestão.

Qual a solução? Conhecer mais sobre seus custos!

É simples: ao ter um sistema de custeio adequado, ele pode saber exatamente quais recursos irá gastar para que o serviço a um amigo caloteiro seja realizado. Então, quando aparecesse alguém pedindo fiado, sua mente se abriria para duas questões: uma, estou disposto a abrir mão do meu lucro para que meu amigo seja atendido? A outra, estou disposto a colocar meu dinheiro para que meu amigo seja atendido?

Essas duas perguntas eram melhores que a única anterior – dar, ou não, o fiado!

Eram mais eficientes, porque haveria aqueles por quem sua estima e consideração fossem tantas que ele estaria disposto a gastar dinheiro mesmo correndo o risco de não o ver de volta. Mas haveria aqueles por quem a estima não era tanta, e poderia até deixar de receber o lucro, mas não colocar seu suado dinheiro.

Um sistema de custeio que dividisse os gastos em custos diretos e indiretos e, melhor ainda, em fixos e variáveis o ajudaria tanto a precificar melhor quanto a saber se, para algumas pessoas, seria mais indicado fazer o fiado, mas pedir uma entrada que cobrisse os gastos inerentes ao serviço.

As organizações, como a oficina do meu amigo, que começam pequenas e crescem iniciam com um tipo de estratégia chamada visionária. É a imaginação, a disposição e a força de vontade do empreendedor (incluindo nesse termo pessoas de qualquer gênero) que determinam o sucesso ou o fracasso. As pessoas criam um modelo básico inicial e vão trabalhando. Vão aprendendo, na prática, e melhorando o negócio até chegarem a um estágio em que precisam ter muitos colaboradores.

É nessa fase que se inicia o processo de burocratização. Primeiro, com o planejamento estratégico: olha-se para o ambiente interno e externo, para o que se tem de bom, o que falta, o que pode ser oportuno e o que pode ameaçar. Desenvolvem-se novas iniciativas e, por consequência, passam-se a utilizar ferramentas de controle e gestão.

Era esse momento estratégico que nosso projeto colaboraria com aquele empreendimento.

Mas, na entrega do modelo, estive pessoalmente e ajudei a colocar os dados dos gastos nas planilhas.

E aí a realidade se apresentou, absoluta, inesperada, presente como uma rocha que lembra ao dedo do pé que sua presença independe de ser notada.

Na relação dos custos da empresa estava um valor considerável. Era o dízimo que pagavam à igreja.

Numa primeira orientação, expliquei que aquele valor não poderia ser custo. Custo é o que se gasta para que algo possa ser feito dentro da organização. O dízimo, por sua vez, era um gasto que tinha a natureza da dimensão humana. Era uma experiência pessoal com o Divino, com o grupo social de que se fazia parte, e que deveria ser considerado como parte do lucro. Coisa que só se faria caso lucro se tivesse.

Um pequeno debate se instalou. Do ponto de vista racional, a classificação dos gastos com a igreja implicava incluir, ou não, o valor naquilo que se consideraria um gasto obrigatório no atendimento de um serviço. Do jeito que estavam fazendo, se o amigo desse calote, ainda assim iriam pagar os dez por cento do valor caloteado ao pastor.

Mas o contra-argumento era, para eles, indiscutível: o dinheiro do dízimo não lhes pertencia. Pertencia a Deus. E, se não fosse pago, as eventualidades do negócio não contariam mais com a bênção da proteção. Ou seja, o número de calotes, os acidentes, o número de clientes, as ameaças e todos os problemas administrativos com que os negócios costumam lidar seriam agravados porque não contariam com a proteção divina.

Era, portanto, para eles, uma questão indiscutível de custos. Ou se pagava o dízimo, ou se pagaria mais por outras coisas.

Eu pensei em contra-argumentar. Explicar que, nas fases estratégicas seguintes, todos esses riscos teriam que ser tratados racionalmente e controlados com ferramentas, seguros, limites, mecanismos de supervisão e coordenação. Tudo precisaria ser racional.

Mas, se eles entendessem, provavelmente se desestimulariam diante do enorme volume de burocracia, da quantidade de práticas racionais que precisariam ser efetivadas para que a empresa pudesse ter sucesso.

Um sucesso, saliento, que eu já reconhecia no casal e com o qual compartilhava o orgulho. Ele tinha saído da condição de menor trabalhador para um homem que gerava mais de uma dezena de empregos!

Se a crença em Deus o ajudava a sustentar sua estratégia visionária, então isso precisaria ser considerado. Inclusive, no desenho dos modelos e ferramentas de gestão.

Não foi o único caso.

Com o passar do tempo, pesquisei também organizações com faturamentos muito maiores, estruturas organizacionais mais complexas, riscos relevantes e que tinham condições de contratar serviços especializados de gestão.

Ainda nessas empresas, Deus estava presente nos discursos de seus gestores. Era a Deus que se confiava para que houvesse chuva no plantio e estiagem na colheita. Era a Deus que se pedia quando se estabeleciam as metas de faturamento do ano seguinte. Era o apego a Deus que consideravam na hora de escolher quem iria legislar sobre o ramo de negócios de que faziam parte.

Quando se fala de fé e negócios, duas ideias superficiais costumam vir à mente. De um lado, a crença de que as pessoas precisam ter em seus projetos para que possam superar adversidades sem esmorecer. De outro, a fé instrumentalizada como um negócio.

Talvez, do ponto de vista racional, devesse olhar-se para como essas duas visões realmente impactam a economia e o sonho das pessoas: os custos que a fé traz para pequenos e médios negócios!